Hohe Markteintrittsbarrieren bestimmen maßgeblich die Erfolgsperspektiven eines Unternehmens. Value-Investoren bezeichnen Markteintrittsbarrieren häufig als „Economic Moat“ bzw. übersetzt „wirtschaftlicher Burggraben“. Geprägt wurde dieses Bild durch Warren Buffet. Der Burggraben verhindert, dass feindliche Kräfte ungehindert in das Innere der dahinterliegenden Festung eindringen können. Eine weite „Economic Moat“ bewirkt, dass Unternehmen gegenüber Konkurrenten dauerhaft einen Wettbewerbsvorteil bewahren können und die Ertragskraft nachhaltig geschützt wird. Unternehmen in einer Branche mit hohen Markteintrittsbarrieren können ihre Wettbewerber auf Abstand halten und dauerhaft erfolgreich wirtschaften.
Markteintrittsbarrieren können unterteilt werden in
natürliche (oder strukturelle) Barrieren,
strategische (oder künstliche) Barrieren und
regulative (gesetzliche) Barrieren.
1. Natürliche Barrieren
Economies of Scale (Skaleneffekte): Skaleneffekte beschreiben den Umstand, dass die Stückkosten mit steigender Produktionsmenge (und damit auch steigender Betriebsgröße) sinken. Skaleneffekte können erreicht werden durch:
Fixkostendegression: Der Anteil der Fixkosten an den Kosten pro Stück sinkt bei höherer Stückzahl. Unternehmen mit einer hohen Anlageintensität (Anlagevermögen/Gesamtvermögen) weisen zumeist hohe Fixkosten auf. So haben z.B. Maschinenbauunternehmen höhere Abschreibungen, höhere Aufwendungen für Wartung/Instandhaltung, höhere Mieten und höhere Finanzierungskosten als beispielsweise Internet- und Softwareunternehmen.
Lernkurve: Als Lernkurve bezeichnet man das Verhältnis von Lernaufwand (Zeit) zu Lernergebnis. Bei Unternehmen führen die Lernkurven in der Produktion dazu, dass bei zunehmender Erfahrung der Mitarbeiter die Arbeitskosten je Produkteinheit gesenkt werden können.
Vorteile aus Arbeitsteilung: Komplexe Abläufe können in einfache, leicht zu wiederholende Tätigkeiten zerlegt werden.
Effiziente Nutzung von Kapazitäten: Die Kosten steigen unterproportional zur Größe der Kapazitäten. So verbrauchen z. B. doppelt so große Öfen, Tanks und Rohre nur doppelt so viel Material, haben aber die vierfache Kapazität.
Gesetz der großen Zahl: Größere Mengen verhalten sich statistisch gleichmäßiger und sind in der Folge besser planbar.
Standardisierung der Produkte: Größere Unternehmen können Produkte eher standardisieren (z. B. Plattformstrategien).
Konsolidierung von Standorten: Größere Unternehmen können Standorte eher effizient konsolidieren (um dort die Skaleneffekte zu maximieren).
Merke: Skaleneffekte begründen häufig hohe Markteintrittsbarrieren, da neue Wettbewerber kaum die überlegenen Kostenstrukturen der etablierten Konkurrenz erreichen können. Empirische Studien belegen, dass die realen Stückkosten um ca. 20-30 % zurückgehen, sobald sich die Produktionsmenge verdoppelt. Die Höhe der Marktanteile spiegelt wieder, in welchem Ausmaß ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb Skaleneffekte nutzen kann.
Economies of Scope (Verbundeffekte): Economies of Scale entstehen bei der zunehmenden Produktion eines Gutes. Verbundeffekte bewirken dagegen Kostenvorteile, die durch eine höhere Produktvielfalt begründet werden. Verbundvorteile sind deshalb weniger in der Produktion, sondern vornehmlich in anderen Bereichen der Wertschöpfungskette anzutreffen. Kosteneinsparungen durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen bezeichnet man auch als Synergieeffekte. Economies of Scope entstehen durch:
Effiziente Kapazitätsauslastung: Für verschiedene Produkte können die gleichen Produktionskapazitäten (z.B. Räume, Läger, Fertigungsstraßen etc.) genutzt werden. Für Unternehmen mit hoher Wertschöpfungstiefe (bzw. hohem Produktionsanteil) ist dieser Verbundvorteil besonders bedeutsam. Diese Unternehmen findet man insbesondere im verarbeitenden Gewerbe (z.B. Automobilbau, Maschinenbau).
Zentraler Einkauf: Die eingekauften Güter sind für verschiedene Produkte häufig identisch. Sie können deshalb in größeren Mengen und günstiger eingekauft werden. Für Unternehmen mit geringer Wertschöpfungstiefe ist dieser Verbundvorteil von besonderer Bedeutung. Dies ist insbesondere im Handel gegeben („Box in, Box out“). So kann die weltgrößte Einzelhandelskette Walmart (Umsatz ca. 450 Mrd. € p.a.) regelmäßig die höchsten Margen erzielen. Bei Dienstleistern (z.B. Banken und Versicherungen) ist der zentrale Einkauf dagegen kaum bedeutsam.
Gemeinsamer Vertrieb und Logistik: Für verschiedene Produkte können häufig dieselben Vertriebs- und Distributionskanäle genutzt werden. Bei geringwertigen Gütern, die aufwendig an zahlreichen Verkaufsstellen verteilt werden müssen, nehmen Vertriebs- und Logistikkosten eine herausragende Stellung ein. Besonders im Vertrieb und der Logistik von Konsumgütern (z.B. bei Nestlé, Unilever oder Procter & Gamble) oder von Getränken (z.B. bei Coca Cola oder Anheuser-Busch InBev) müssen diese Vorteile umfassend genutzt werden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Anteil der Logistikkosten kann dort bis zu 30% der Gesamtkosten betragen. Auch in der Chemische Industrie liegen die Logistikkosten aufgrund der speziellen Anforderungen bei Transport und Lagerung bei bis zu 15% (z.B. bei Gefahrgut) der Gesamtkosten.
Gemeinsame Verwaltung: Zentrale Bereiche wie Marketing, Personalwesen, Controlling und Finanzen, Lagerhaltung, Qualitätssicherung etc. können gemeinsam und in der Folge auch effizienter genutzt werden. Gleichartige Prozesse in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens werden heute deshalb häufig in Shared Service Centern zusammengefasst. Dieser Verbundvorteil ist besonders relevant für Unternehmen aus den Branchen Medien (z.B. Bertelsmann, Sky, Vivendi), Software (z.B. SAP, Oracle) und Pharma (z.B. Novartis, Roche, Bayer), die überdurchschnittlich hohe Verwaltungskosten aufweisen.
Gemeinsame Werbung und Markenbildung: Zahlreiche Produkte können unter der gleichen Marke beworben werden. Werbung und Markenbildung strahlen deshalb auf verschiedene Produkte im Produktportfolio aus. Dieser Verbundvorteil kann insbesondere im B2C-Geschäft ausgespielt werden. Google, Apple und Microsoft sind aktuell wohl die wertvollsten Marken; sie könnten auch für neue Produkte (z.B. selbstfahrende Autos) erfolgversprechend genutzt werden.
Gemeinsame Forschung & Entwicklung: Für ähnliche Produkte können häufig auch die Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung gemeinsam genutzt werden. Forschungsintensive Technologieunternehmen findet man in der Pharmaindustrie (z.B. Novartis, Bayer), Medizintechnik (z.B. Fresenius, Dräger), in der Luft- und Raumfahrt (z.B. Airbus), der Informationstechnologie (z.B. Intel, Qualcomm, Apple, Alphabet), der Elektrotechnik (z.B. General Electric, Siemens) und im Maschinenbau (z.B. Caterpillar, Deere, Fanuc). Die Ausgaben für F&E betragen bei diesen Unternehmen bis zu 20% der Gesamtausgaben.
Merke: Verbundeffekte können hohe Markteintrittsbarrieren begründen. Je ähnlicher die Produkte, desto eher lassen sich Synergieeffekte entlang der gesamten Wertschöpfungskette nutzen. Eine Vielzahl von Produkten hilft zudem, Risiken zu diversifizieren und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren. Allerdings können bei einer Vielzahl von inhomogenen Produkten auch unübersichtliche Konglomerate entstehen. Es kommt zu Reibungsverlusten zwischen den verschiedenen Einheiten und Entscheidungen werden von Konzernvorständen mit wenig Detailkenntnissen der einzelnen Bereiche getroffen. Finanzholdings, die mit geringer Einmischung in das operative Tagesgeschäft agieren (z.B. Jardine Group, Bolloré), scheinen langfristig erfolgreicher zu arbeiten. Nach der Abspaltung von Infineon, Osram und Healthineers scheint sich auch Siemens auf dem Weg zu einer Finanzholding zu befinden.
Neben den wichtigen Economies of Scale and Scope gibt es noch eine Reihe anderer, natürlicher Aspekte, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen:
Kostenvorteile: Absolute Kostenvorteile (z. B. auf Grundlage von überlegener Technologie, Know-how, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige geografische Standorte) können ebenfalls Eintrittsbarrieren darstellen. Unternehmen, die ihre Waren oder Dienstleistungen zu niedrigen Kosten liefern oder produzieren können, haben gegenüber den Wettbewerbern einen großen Vorteil, da sie ihre Mitbewerber preislich unterbieten können. So erweisen sich in der Produktion von Aluminium insbesondere in die arabischen Länder als überlegen. Es gibt einen kostengünstigen Zugang zu den Rohstoffen (Bauxit) und die energieintensive Verhüttung kann aufgrund des günstigen Öls sehr kostengünstig gestaltet werden. Zementproduzenten haben aufgrund der hohen Transportkosten ein nahezu natürliches Monopol rund um die bestehenden Produktionsstätten. Billigfluglinien sind insbesondere deshalb »billig«, da sie mit weitaus geringeren Personalkosten operieren können als die traditionellen Fluglinien. Niedrige Lohnkosten in China oder Indien haben dazu geführt, dass diese Länder die „verlängerten Werkbänke“ der klassischen Industrieländer geworden sind.
Netzwerkeffekte: Ein Netzwerkeffekt beschreibt einen Effekt, bei dem sich die Anzahl Nutzer positiv auf den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung auswirkt. Je größer die Anzahl der Nutzer des Produkts oder der Dienstleistung, desto größer ist der individuelle Nutzen. Wenn bereits ein starkes Netzwerk besteht, kann dies Grenzen für neue Marktteilnehmer setzen. Der Erfolg zahlreicher Internetunternehmen begründet sich auf Netzwerkeffekten. Ein klassisches Beispiel ist eBay, dessen stetig wachsende Kundenzahl einen zunehmenden Nutzen für Käufer und Verkäufer bietet. Internetunternehmen wie Scout24 (Immobilienscout24, Autoscout24) oder Auto Trader profitieren ebenfalls von Netzwerkeffekten. Dies trifft ebenfalls auf Facebook (WhatsApp) oder Instagram zu. Für Internetunternehmen gilt deshalb häufig: „the winner takes it all“. Potenziellen Wettbewerbern wird es nahezu unmöglich gemacht, das Netzwerk und den Kundennutzen der bestehenden Anbieter zu erreichen – erfahrungsgemäß ist dies der Fall, wenn ein Marktanteil von etwa 50% überschritten wird. Der Erfolg von Softwareunternehmen wie Microsoft oder Apple basiert ebenfalls teilweise auf Netzwerkeffekten.
Hohe Wechselkosten: Kosten eines Anbieterwechsels sind Ausgaben oder Nachteile, die Kunden bei einem Wechsel von einem Anbieter zu einem anderen erfahren. Es ist vorteilhaft für Unternehmen, hohe Wechselkosten zu verursachen, da sie die Kundenbindung verstärken. So profitieren insbesondere Unternehmen, die sich tief in die Infrastruktur von Privatpersonen oder Unternehmen einnisten, von hohen Wechselkosten. Als Beispiele seien Softwareunternehmen wie SAP oder Microsoft genannt. Ihre Produkte sind oft sehr individuell auf die Kunden zugeschnitten und erfordern einen hohen Einarbeitungsaufwand. Die Produkte lassen sich deshalb nur schwerlich ersetzen. Auch Infrastrukturunternehmen wie Emerson (Automatisierungstechnik) oder Flowserve (ganzheitliche Systeme für Pumpen und Armaturen) rufen hohe Wechselkosten hervor. Ausdruck hoher Wechselkosten ist häufig eine ausgeprägte Kundenloyalität.
Hohe Anfangsinvestitionen: Hohe Anfangsinvestitionen erschweren den Markteintritt. Diese Markteintrittshürde ist besonders wirksam, wenn diese Investitionen Sunk Cost darstellen. Sunk Cost sind solche Kosten, die bei einem Marktaustritt nicht zurückerlangt werden können. Sie beinhalten neben Marketing- und Werbekosten auch andere Fixkosten. Gute Beispiele sind nordamerikanische Eisenbahnunternehmen wie Union Pacific Corporation, CSX Corporation oder Burlington Northern Santa Fe (BNSF). Diese Unternehmen haben enorme Investitionen in den Ausbau ihrer Streckennetze getätigt, profitieren aber nun von einem mehr oder weniger natürlichen Monopol. Bei Fluglinien sind die Anfangsinvestitionen in Flugzeuge ebenfalls hoch, sie stellen aber keine Sunk Cost dar - bei Problemen können gut gewartete Flugzeuge regelmäßig mit nur geringen Einbußen weiterverkauft werden. Entsprechend sind auch die Markteintrittshürden deutlich geringer.
Hohe Aufwendungen für F&E: In einigen Branchen stehen und fallen die Erfolgsperspektiven mit der Höhe der Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Beispiele findet man in der Pharmazie und in der chemischen Industrie. So machen z.B. bei Novartis die Aufwendungen für F&E einen Anteil ca. 18% vom Umsatz (absolut ca. 10 Mrd. USD p.a.) aus. Bei Anbietern von Halbleitern und Mobilfunklösungen (Intel, Qualcomm, Broadcom, Samsung etc.) lassen sich ähnliche Tendenzen erkennen: Sie geben regelmäßig ebenfalls bedeutsame Anteile der Umsätze (ca. 20%) für neue Forschungen aus. In innovativen Branchen können Unternehmen auf der Grundlage intensiver Forschungen häufig ihren Wettbewerbsvorsprung sichern. Neue Wettbewerber können dieses Forschungsniveau kaum erreichen bzw. übertreffen. Hohe Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E) senden deshalb oft ein Signal an potenzielle Marktteilnehmer aus, dass ein Markteintritt nicht aussichtsreich ist.
Kapitalknappheit: Markteintritte erfordern häufig die Finanzierung umfangreicher Investitionen. Bei der Finanzierung von Investitionen sind die meisten Unternehmen auf funktionsfähige Finanzmärkte angewiesen. In normalen Phasen stellt die Versorgung mit Eigen- und/oder Fremdkapital kein Problem dar. In Krisenphasen (z.B. bei einer Finanzkrise) können sich die Finanzierungsmöglichkeiten jedoch rasant eintrüben. In Krisenphasen wird die Kreditvergabe der Banken häufig deutlich zurückgefahren („Credit Crunch“) und auch die Emission von Finanzanlagen fällt deutlich schwerer. Bei großen, finanzstarken Konzernen schlagen diese Probleme weniger durch als bei jungen Unternehmen, die einen Markteintritt planen.
Gewohnheit / Kundenloyalität: Gewohnheit ist der Prozess, bei dem neue Verhaltensweisen selbstverständlich werden. Alte Gewohnheiten sind schwer zu brechen und neue Gewohnheiten schwer zu bilden. Im angelsächsischen Raum bezeichnet man dies auch als „Habit Formation“. Viele bekannte Markenartikelunternehmen profitieren von diesem Effekt. So schwören viele Konsumenten auf Coca Cola oder Nutella und lassen sich kaum von ähnlichen oder überlegenen Produkten überzeugen.
Merke: Natürliche Barrieren sind für die Unternehmen und seine Eigentümer am wertvollsten. Fondsmanager Peter Lynch, der hinter dem Erfolg des Magellan Fonds von Fidelity steht, hat dies trefflich auf den Punkt gebracht: “Go for a business that any idiot can run – because sooner or later, any idiot is probably going to run it.“
2. Strategische Barrieren
Etablierte Marke: Mit Hilfe einer bekannten und angesehenen Marken können Unternehmen ihren Kunden einen Zusatznutzen schaffen. Dieser Zusatznutzen offenbart sich regelmäßig dadurch, dass diese Unternehmen eine Prämie für ihre Produkte oder Dienstleistungen verlangen können. Ein gutes Beispiel hierfür ist Nike, das als einfache Sportbekleidungsfirma begann, sich aber inzwischen zu einer bedeutenden kulturellen Institution entwickelt hat. Designer-Modelabels (z. B. LVMH) haben ähnliche Geschäftsmodelle und verwenden ihr Prestige, um Kleidung zu Preisen zu verkaufen, die um ein Vielfaches über den Produktionskosten liegen. Neue Wettbewerber verfügen im Regelfall noch nicht über eine eingeführte Marke.
Werbung: Bestehende Unternehmen können versuchen, neuen Wettbewerbern den Weg mit Hilfe von Werbung zu versperren. Konkurrenzfähige Werbeaktivitäten können den Markteintritt für neue Unternehmen sehr teuer machen. Dies wird als Marktmachttheorie der Werbung bezeichnet. Mit Hilfe von Werbung können etablierte Firmen eine Differenzierung ihrer Produkte gegenüber Konkurrenzprodukten erreichen. Beworbene Produkte werden häufig als überlegen wahrgenommen. Unternehmen, die es schaffen, durch Produktdifferenzierung die Elastizität der Nachfrage zu senken, haben größere Preisspielräume und Gewinnmargen. Eine hohe Loyalität gegenüber den bisher gekauften Produkten lässt die Perspektiven für potenzielle neue Konkurrenten deutlich schlechter erscheinen.
Geistiges Eigentum: Patente geben einem Unternehmen die Möglichkeit, andere Firmen vom Markt fernzuhalten. Patente sollen die Erfindung und den technischen Fortschritt fördern, indem sie Erträge für einen gewissen Zeitraum garantieren. Insbesondere bei Technologieunternehmen lassen sich deshalb regelmäßig umfangreiche Patenstreitigkeiten beobachten. So streitet sich z.B. Apple mit Samsung oder Qualcomm um entsprechende Patente bei der Nutzung von Smartphone-Technologien.
Loyalitätsprogramme: Mit Programmen wie Payback oder Deutschland Card können Unternehmen ihre Kundenbindung aufrechterhalten und Marktteilnehmer davon abhalten, Marktanteile zu gewinnen. Treueprogramme sind sehr bedeutsam für Handelsunternehmen, Hotels und Fluggesellschaften (wie z.B. für die Lufthansa mit ihrem Miles&More-Programm). Die Loyalitätsprogramme fördern oft die Treue von Kunden.
Exklusive Verträge und Rechte: Verträge und exklusive Rechte erschweren ebenfalls den Zugang für neue Wettbewerber. Zum Beispiel können exklusive Verträge zwischen bestimmten Lieferanten und Einzelhändlern andere Einzelhändler vom Markteintritt ausschließen. Auch große Technologieunternehmen (z.B. Apple) können aufgrund ihrer Marktmacht häufig über exklusive Lieferverträge den Zugang zu überlegener Technologie bewahren. Bei Fluglinien sind Rechte ebenfalls von besonderer Bedeutung. So gibt es im Linienverkehr für Slots (Zeitfenster zum Starten oder Landen eines Flugzeugs an einem Flughafen) ein Besitzstandsrecht. Dies macht es regelmäßig Fluglinien sehr schwer, in bestehende Märkte einzudringen. Die Chance ergibt sich vornehmlich bei der Insolvenz eines Wettbewerbers (z.B. von Air Berlin), da neuen Anbietern bei der Zuordnung von Slots dann Priorität eingeräumt wird.
M&A-Aktivitäten: Es ist offensichtlich, dass durch (feindliche) Übernahmen von Konkurrenten marktbeherrschende Stellungen ausgebaut werden können. Dies entspricht einer horizontalen M&A-Strategie. Aber auch vertikale Übernahmen können die Lieferkette "binden" und potenziellen Neueinsteigern den Einstieg erschweren. Ein gutes Beispiel hierfür ist Zara (Inditex). Im Zentrum des Erfolges von Zara steht ein vertikal integriertes Geschäftsmodell, das Design, Just-in-Time-Produktion, Marketing und Vertrieb umfasst. Dies garantiert der Gruppe mehr Flexibilität gegenüber ihren Konkurrenten. Zara kann so schneller auf Modetrends reagieren und diese in ihren Läden anbieten.
Preisfestsetzung: Eine Firma kann absichtlich den Preis senken, um so zu versuchen, Konkurrenten vom Markt zu verdrängen. Limit-Pricing bedeutet, dass die bestehenden Unternehmen einen niedrigen Preis und /oder eine hohe Produktion festlegen, so dass die Wettbewerber bei diesem Preis keinen Gewinn erzielen können. Dies wird am besten erreicht, indem zu einem Preis, der knapp unter den durchschnittlichen Gesamtkosten (ATC) potenzieller Marktteilnehmer liegt, verkauft wird. Dies signalisiert potenziellen Wettbewerbern, dass Gewinne nicht möglich sind. Als klassisches Beispiel sei die OPEC (Organisation of Petroleum Exporting Countries) genannt, dessen Preiskartell lange Zeit den Eintritt neuer Wettbewerber erschwert hat. Mittlerweile hat die OPEC aber ihren Schrecken verloren: Die Mitgliederstaaten scheinen sich kaum mehr auf einen Kurs einigen zu können und durch die steigenden Rohölpreise der vergangenen Jahre wurde in den USA die Gas- und Ölförderung mittels Fracking attraktiv.
3. Regulative Barrieren
Steuern: Charakteristisch für junge Unternehmen ist, dass sie ihre Investitionen aus dem eigenen Cashflow finanzieren. Hohe Steuersätze behindern ihr Wachstum und ihre Möglichkeit, mit existierenden Firmen zu konkurrieren. Darüber hinaus verfügen große Konzern über umfangreiche Ressourcen (auch an Beratern) und es fällt leichter, weltweit Schlupflöcher in den Steuergesetzen aufzuspüren. So nutzen viele internationale Konzerne Steueroasen wie die Niederlande (z. B. Starbucks, Microsoft, Axalta) oder Irland (z. B. Apple mit der Ansiedlung seines geistigen Eigentums), um von niedrigeren Steuern zu profitieren. Neuen Anbietern sind diese Möglichkeiten im Regelfall verwehrt.
Zölle: Einfuhrsteuern werden häufig ausdrücklich deshalb erhoben, um die heimischen Unternehmen vor der ausländischen Konkurrenz zu schützen. So hat die USA jüngst Zölle für Stahl und Aluminium eingeführt, um die US-Unternehmen vor der günstigeren Konkurrenz aus China zu schützen. Neuen Anbietern wird damit ebenfalls der Markteintritt erschwert.
Berufliche Lizensierung: In vielen Ländern gibt es Ausbildungs-, Lizenz- und Kontingentgrenzen, welche die Anzahl der Personen in bestimmten Berufen begrenzen. So ist z.B. die Ausbildung und Lizensierung von Piloten sehr zeitaufwendig. In der Folge gibt es in Boomzeiten einen Mangel an Piloten, der den Markteintritt für neue Wettbewerber nahezu unmöglich macht. Aufgrund der Lizensierung für Taxis fällt es z.B. auch neuen Anbietern wie Uber schwer, in vielen Ländern Fuß zu fassen. So können die einzelnen EU-Staaten die Dienste von Uber eigenständig unterbinden. Wirtschaftsprüferkammern kontrollieren die Prüfungsverfahren für angehende Wirtschaftsprüfer und können so effektiv die Zahl der zugelassenen Wirtschaftsprüfer steuern. Allgemein bremst der Mangel an ausgebildeten/lizensierten Fachkräften häufig junge, aufstrebende Unternehmen aus.
Zonierung: In vielen Ländern gibt es Regeln zur Schutz der Bevölkerung oder zum Schutz der Umwelt, die bestimmte Aktivitäten nur in bestimmten Zonen erlauben. So wird häufig der Einsatz von Windenergieanlagen auf geeignete Zonen begrenzt. Auf lokaler Ebene können Bauverordnungen oder Flächenwidmungen den Ausbau wirtschaftlicher Aktivität einschränken. In der Konsequenz können die Regierungen damit Monopole für die Landnutzung schaffen und neue Anbieter faktisch ausschließen.
Regulierung von Branchen: Die Gesetzgeber schaffen häufig branchentypische Regeln, welche in den betroffenen Branchen viele Ressourcen binden und hohe Kosten verursachen. Ein gutes Beispiel ist die Finanzindustrie. Nach der Finanzmarkkrise wurde die Regulierungen deutlich intensiviert: Eigenkapitalvorschriften wurden verschärft, Anforderungen an das Risikomanagement ausgebaut und der Anlegerschutz auf Finanzmärkten verstärkt. In der Folge sind die Renditen der betroffenen Banken in der EU massiv eingebrochen. Umfassende Regulierung schreckt auch neue Anbieter ab: Neue Wettbewerber verfügen häufig nicht über die personellen und finanziellen Ressourcen, um allen Anforderungen zu genügen.
Merke: Markteintrittsbarrieren begründen häufig nachhaltige Wettbewerbsvorteile der bestehenden Anbieter – allerdings nur solange der Markt bestehen bleibt. Oder auf das Bild der „Moat“ übertragen: Mit der Entwicklung von starken Katapulten wurde der Burggraben hinfällig. Die Existenz von Markteintrittsbarrieren kann Unternehmen deshalb auch in einer trügerischen Sicherheit wiegen.
Disruption des Burggraben
Die Wirtschaftsgeschichte ist voller Beispiele für Substitutionsprozesse: Autos verdrängten die Pferdekutsche, CDs die Schallplatte, DVDs die Videokassette und Smartphones mit Touchscreen die herkömmlichen Handys. Aktuell beobachtet man viele Verdrängungsprozesse im Handel (Internet-Handel verdrängt stationären Handel), in der Autoindustrie (Elektromotoren verdrängen Verbrennungsmotoren) und in der Medienbranche (Streamingdienste wie Netflix oder Amazon Prime verdrängen lineares TV). Man spricht von Disruptionen bzw. disruptiven Technologien, wenn sie geeignet sind, bestehende Produkte oder Dienstleistungen vollständig zu ersetzen.
Disruptive Entwicklungen bedeuten aber nicht zwangsläufig, dass die bestehenden Anbieter vom Markt verschwinden. Bei trägen, selbstgerechten und innovationsfeindlichen Unternehmen ist die Gefahr – zurecht – gegeben. Vitale und lernfähige Unternehmen werden hingegen auch bei technischen Neuheiten mithalten können. Im Gegenteil: Die bestehenden Unternehmen dürften häufig eine erfolgversprechendere Ausgangsbasis haben als neugegründete Start-ups. Umfassende Erfahrungen, Netzwerke und zahlreiche Verbundvorteile (z.B. zentraler Einkauf, gemeinsame Verwaltung, gemeinsamer Vertrieb etc.) lassen sich auch bei neuen Produkten nutzen. Zudem ist die finanzielle Ausstattung der bestehen Unternehmen (für Investitionen, Ausgaben für F&E, Werbung) häufig besser als bei jungen Unternehmen. Nicht zuletzt können auch eingeführte Markennamen auf neue Produkte übertragen werden.
Beispiele: Tesla hat als Pionier für Elektroautos den Markt in Aufruhr gebracht. Die Luxusmodelle (Model S und Modell X) verkaufen sich weltweit aktuell besser als die Oberklassemodelle von BMW (7’er) Mercedes (S-Klasse) oder Audi (A8). Die Vorteile von Elektroautos (wirtschaftlicher und umweltfreundlicher Betrieb, Fahrdynamik, Ruhe, Autarkie) wurde von den etablierten Anbietern erheblich unterschätzt. Es ist beeindruckend, wie schnell es Tesla geschafft hat, eine weltweit bekannte Premiummarke zu schaffen. Dennoch haben die etablierten Produzenten gute Voraussetzungen, um mit dem neuen Anbieter mitzuhalten. BMW, Mercedes und Audi verfügen über viel Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Autos – Anlauf- und Qualitätsprobleme sind deshalb weniger wahrscheinlich als bei Tesla. Tesla wird in 2018 ca. 200.000 Autos verkaufen, BMW, Audi und Mercedes verkaufen etwa 10-mal so viele Autos – die Verbundvorteile (zentraler Einkauf, effiziente Verwaltung etc.) werden deshalb auf absehbare Zeit deutlich größer ausfallen als bei Tesla. Bei attraktiven Modellen sollte es deshalb BMW, Mercedes oder Audi gelingen, qualitativ bessere und kostengünstigere Modelle als Tesla anzubieten.
Walmart ist mit ca. 500 Mrd. $ Umsatz der mit Abstand größte Einzelhändler. Wie bei anderen Händlern befürchtet man, dass Amazon in den kommenden Jahren deutlich Marktanteile gewinnen wird. Dabei wird jedoch häufig übersehen, dass Walmart auch für das digitale Geschäft eine gute Ausgangslage hat. Walmart hat eine große und loyale Kundenbasis. Der Konzern betreibt weltweit ca. 11.600 Filialen, das Unternehmen verfügt also über eine ausgeprägte Expertise und Economies of Scale in der Logistik. Der Umsatz von Walmart ist etwa 5-mal so groß wie der von Amazon, es lassen sich gegenüber dem Konkurrenten deshalb auch Verbundvorteile im Einkauf und der Verwaltung ausspielen. Darüber hinaus können Online-Produkte auch günstig vor Ort in den einzelnen Supermärkten ausgeliefert werden. Aufgrund der exzellenten Kapitalausstattung ist Walmart auch in der Lage, über Zukäufe im Handel mit Luxusgütern Fuß zu fassen.